应用篇 第二十一章 销售与营销--淘到属于自己的那桶金（1/2）

应用篇第二十一章销售与营销--淘到属于自己的那桶金

太多公司认定他们的顾客是爱挑剔而难讨好的人，满嘴的“我、我、我”只显露出他们的不识货，这种态度是危险的，而且研究也发现这种想法一定没好下场。

华盛顿技术协助研究计划机构的研究结果显示，很多客户因为对一家公司不满意，而转投其对手公司买东西，但其中只有4%会开口告诉你，也就是说在每25个不满意的客户中，只有一个会开口抱怨。

坏消息还不只如此。

在不满意也不吭气的客户中，有65%~90%的人不再上门，他们觉得这些公司对不起他们后，只会默默地走开。

另一方面，一些优秀经理已经揣摩对策。

他们在抱怨者身上投资，解决这些抱怨。

根据旅行者保险（travellers’slnsurance）的研究，鼓励客户发牢骚，事实上这可能是一记妙招。

不抱怨的客户中只有9%会再光顾，但是在提出抱怨，问题获得迅速解决的客人中，有82%的人会继续上门。

更何况公司从抱怨中得到的宝贵情报，还可能促使公司生产新产品。

因此，懂得经营之道的公司能从客户的抱怨中获利。

美国南加州大学的薛斯教授估计，开发一个新客户的成本是保留一个旧客户的五倍。

听不到客户声音的公司每年要花大笔的营销费用来开发新客户以弥补流失的客户，而且他们对公司营运发生什么问题都毫无警觉。

经营一家公司，唯一也是最赚钱的方式，就是多听听顾客的声音。

你会听到快乐和不快乐的声音，利用所听到的情报来加强服务客户。

如果这样做还有客户不满意，那也只是少数。

哈佛商学院的李维特教授说，以顾客为理念的企业所要塑造、改变公司的信仰应该是：产业应是满足顾客，而非制造货物的过程。

要像了解你的家人一样去了解客户，才能完全满足你的客户，你才能成功。

什么是销售商机？

听顾客的声音，任何人都会，关键在于从老板开始，公司上上下下的员工都必须懂得估量客户的需求和期待，如果你的所作所为对客户并无利益，那干脆不要做。

如果你能做到以下三件事，就可以养成这种以客户为尊的行为模式，这三点很难，但不代表做不到。

第一，仔细给客户定位，这通常是公司高级主管的决策。

根据公司经营理念和主管对顾客层定位的共识，每一个基层的工作单位要自行决定他们的内部顾客，只有使内部顾客对基层工作觉得满意之后，公司才能满足外部的顾客。

第二，要比客户本身还要了解他们。

整个组织必须设法了解客户现在和未来的需求与期待。

第三，激发组织内的每一个人去设想客户的需求和期待，然后不断努力去超越这些期待。

在管理阶层将客户层明确定位之后，整个公司就开始进入了解这些客户的无休止的工作之中。

一个精明的生意人必须像了解自己一样了解他们的客户，甚至比了解自己还了解客户。

销售商品时要自我反省什么？

一个积极扩大市场占有率的公司，必须不时注重以下列四个问题自省：

（1）我们客户的需求是什么？

这些需求中，对他们最重要的是什么？

（2）这些需求和期待中，我们能满足多少？

（3）我们的对手能满足多少？

（4）我们要如何做到不只是单纯地满足客户，而是真正地取悦他们？

最根本最简单的方法是，你只要问他们对你目前服务的满足程度如何，给他们机会说出愿望，以及你哪里做得不好，哪里做得很好。

经常发问并照结果来改进的公司，必能受益良多。

另外，你还要扪心自问：你的对手做得如何？

顾客是否还有下一步的建议？

在此我们建议你不要问“你满意吗？”

这种问题，因为顾客通常都不相信抱怨会有效果，而且为了不伤感情，也常会未经比较就随口说：“我很满意。”

论坛公司在对美国加州一家银行所作的调查中发现，在服务等级评定“差不多”或“不怎么样”的受测者中，有40%口头上仍然说他们“很满意”。

在此种情形下，如果有另外一家银行提供使他们认为是“优良”的服务时，这些人便立即转行。

“我很满意”的意思是“我可以接受”，但绝非是建立顾客忠诚度的基石。

怎样是最佳的经理？

最佳的经理就是最佳的听众。

他们永不停止地倾听顾客的意见。

早在运用科学方式调查之前，就已有人真正在倾听客户的声音了。

他们利用每一个机会问：“我们做得好不好？”

“要怎么样才会更好？”

心理学家兰吉说，人们常安于现状，对其他的讯息充耳不闻。

我们可以从企业人士对客户的谈话中发现这种情况。

他们听惯了客户说他们的服务“还不错”，通常不会积极地去听并且深入发掘问题，而当客户并不很满意地回答：“是的，还好啦！但是……”时，他们只是心不在焉地点头。

真正以顾客为理念的企业人才知道，在跟顾客谈话时，绝不能心不在焉，而且还要不断问一些问题，这些问题要为顾客预留回答的空间，如果答案显露出生产新产品的商机，或是旧产品有问题，那公司就得立即采取行动。

即使公司已经使用科学方法来作市场调查，这种探询仍应继续。

市场调查很难捕捉一切，即使最好的市场调查也会错失某些重要的资讯：顾客态度经常变化，使得市场所凭借的假设基础失效。

有时候，顾客强烈不满的态度并非简单的市场问卷调查轻而易举就问得出来。

常常问一些非科学化问题的企业经理人，在书面的市场调查报告佐证之下，会比较了解市场的动向和对应之道。

顾客如何评估服务品质？

由于服务品质的难以量化，许多公司时常无法了解顾客的意见。

美国德州农机大学研究员所发展出来的一项公式或可作为参考。

他们认为，顾客对服务品质的感觉可由下列五点（简写为rater）看出：

可信赖度（reliability），可靠而准确地实现承诺的能力。

保证度（assurance），员工的专业知识和礼节，以及传达信任和信心的能力。

可见度（tansibles），可见的设施和器材，以及员工的仪容。

关怀度（empathy），员工对顾客的关心，及对个别顾客所提供的服务。

反应度（responsiveness），员工乐于协助顾客并提供立即服务的意愿。

如果你认为顾客不抱怨是因为你表现不错，最好再想一想。

大部分的人吃亏都不会吭气，因为他们认为吭气也没用，他们知道大部分的员工并非用来处理抱怨，而且通常抱怨的结果就是吃白眼；抱怨很难，首先你得找到对象的名字，然后再找出他的直属长官是谁，最后找出这家公司的地址，写封信，寄出去。

即使发e-mail，也不一定有人处理；抱怨人让人觉得不好意思或是咄咄逼人，大部分的人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。

不过，人们不抱怨的最主要原因其实是激烈的竞争提供许多选择，与其抱怨，不如换个对象。

如何了解客户？

为了解客户，我们必须超越单纯问卷上的问题，走入他们的生活之中，看他们如何看待我们的产品或服务，研究他们的想法和生活方式、他们的希望和恐惧。

如此我们才能迅速反应，甚至比顾客自己还早发现他们的需求。

玛利欧特酒店就时常如此接近客户，并且不断更新沟通技巧。

让我们看看他们怎么做：

（1）主管都会将时间投注于取得并了解客户意见之上。

1999年，董事长小玛利欧特先生亲自阅读8000封客户来信中的一成，以及75万份调查问卷中的2%。

（2）举行十几次精心规划的市场研究调查，每年寄出的详尽问卷都数以万计。

另外，他们也邀请客户参观新房间的样品屋，如果参观者对颜色的反应不好，商品屋就不用那种颜色。

（3）研究客户对竞争者所推出特别项目的反应。

如果假日饭店推出订房附赠免费欧式早餐，玛利欧特在数周内就会决定是否跟进。

（4）分析客户结构并予以分类，同时推测每一种不同的客户群对某种新服务的反应。

像玛利欧特这种精明的公司永远都在倾听，他们知道这是一种永无止息的竞争。

这样做的结果是，订房率通常都比同业平均高10%；在过去十年中投资报酬率都超过两成。

聪明的公司会让客户的抱怨不再困难，然后利用这些抱怨找出客户不满的根源。

他们设置了免费的24小时电话或固定网址或e-mail，让客户申诉或询问问题。

甚至某些行业主动给客户打电话以引出抱怨，并希望能在尽短的时间内解决所有的不满情绪。

如何与顾客正确沟通？

日本本田于1959年首度将摩托车引入美国市场时，原本决定以当时美国公司产销的大型车为主。

但是，当顾客问营销人员哪里可以买小型价廉摩托车时，这些低层营销人员立即将情报向上反映，促使本田立刻更改销售策略，此举使本田摩托车于20世纪60年代风靡美国。

设身处地。

设法让你自己从顾客的角度来看重你的产品。

dec设备公司的创办人兼董事长欧森曾经带他的主管到装货码头参观。

他发给每名主管一人一支撬棒，然后要求每人找一个电脑箱把电脑装起来，这些电脑跟顾客买回家的一样。

顾客会议。

美国商业银行定期让顾客组成的咨询性会议在总行大厅举行，由银行经理和其他人员问问题。

会议通常进行一个小时以上。

会后厂方的行动小组就立刻针对会中发现的问题组织改进计划。

同时，这些会议都会被全程录像，并将录像带送给各分行参考。

售后评估。

在顾客购买产品之后，继续观察90天、一年或三年。

福特汽车公司连出厂后五年的中古车都被列入观察。

竞争性产品和服务的问卷。

不但要问顾客你的产品是否能满足他们的要求，还要问你的对手是否能满足他们的要求，找出你有哪些地方输给对手。

申诉录像。

英国航空公司在伦敦和纽约机场都设有申诉录像，让不满意的顾客不必再找公司职员，即可直接走进申诉亭，按下按纽告诉他们哪里有问题。

了解顾客的正式训练。

美国的子午银行公司的职员在接受“职员顾客关系”训练时，必须练习在眼镜涂油后填表和把双手的各三根手指绑起来数钱。

银行如此做的目的，是要让他们了解老年人和关节炎顾客的痛苦。

需要了解客户思想吗？

法国心理学家拉斐尔博士说，生意人应该了解人们思想的“原型”，也就是人产生在心理成型时期所形成对生命周围事物的基本观念。

如一项产品符合这些基本观念，就可以在人们的生命中找到一席之地，否则要改变顾客，教他们用这些产品，就很伤脑筋了。

拉斐尔提到法国一家生产奶酪的公司。

他说，虽然试吃过的美国人都喜欢这家公司的产品，但是他们的产品在美国并不畅销，因为美国人时常不理会产品标签上的说明，直接将奶酪放人冰箱保存，结果使原味全失。

这是这家公司在欧洲从来不曾遇到的问题，他们很长时间内百思不解。

在拉斐尔的协助下，这家公司比较了美国人和欧洲人对奶酪的观念，他们发现欧洲人把奶酪当成活的东西。

一位法国人说：“我从不把我的猫放进冰箱，为什么会把奶酪放进去呢？”

但美国人认为奶酪只不过是另外一种货品，就像麦片或是柳橙汁一样，对美国人而言，奶酪是没有生命的。

针对这项发现，那家法国公司为美国市场开发出一种可以冷藏的“死”奶酪，这才解决问题。

如何建立潜在性产品？

哈佛大学商学院教授李维特用另外一种方式来考虑顾客的需求，叫做“全面产品概念”（totalproductconcept）。

李维特指出，即使你的产品就像化学里的苯一样简单，这产品也绝不只是一个“化学品”。

顾客希望买到“预期性产品”包括有正确的运送过程、付款方式以及对如何使用这项物品的技术支援。